Denkfutter | Szenarien: Vorsprung auf die Zukunft

 

AchsendiagramVorbereitet sein auf die Zukunft ist nicht nur Wunsch, sondern dringende Notwendigkeit für Unternehmen, Organisationen und die Menschen im Allgemeinen. Die Zukunft ist immer das, was als nächstes passiert – und somit das einzige, was wir noch beeinflussen können.

Zukunft gestalten mit sozialen[1] Szenarien

Szenarien helfen uns, diese Zukunft zu gestalten. Sie bieten Ordnung und Orientierung, ermöglichen Vorbereitung und strategische Ausrichtung – und effizientes Anpassen von Plänen an die Realität, die ja immer von diesen abweichend eintritt.

Szenarien kommt auch eine soziale Kraft zu: Werden Sie für ein System gemacht (ihm aufoktroyiert) lösen sie häufig Widerstände aus – werden Sie hingegen vom System erarbeitet, dienen Sie als Bearbeitungsplattform solche Widerstände, können unterschiedliche Zukunftsvisionen vereinen – und als Katalysator einer gemeinsamen, fokussierten Entwicklung wirken.

Szenarien: Geschichten aus der Zukunft

Szenarien sind immer Erzählungen einer möglichen Zukunft: Sie beschreiben einen möglichen Verlauf der Zeit zwischen heute und dem gewählten Zeitpunkt in der Zukunft. Geschichten aber sind in der komplexen sozialen Wirklichkeit[2] unserer Zeit von zunehmender Bedeutung: Sie helfen uns, Ordnung zu schaffen, indem sie Werte in einer Art vermitteln, die uns einen einfachen, intuitiven Zugang erlauben.

Somit kommt dem Szenario eine ähnliche Funktion zu wie einem Sagenschatz, den Grimm’schen Märchen oder griechischen Mythen (die auch heute noch als Rückrat vieler Hollywood-Film-Szenarien dienen!). Der Unterschied liegt darin, dass das Szenario als Geschichte der gemeinsamen Zukunft erst noch verfasst wird. In dem Sinne, dass die Werte der Verfasser eine Form finden, als Erzählung einer gemeinsamen Zukunft.

Gemeinsam Werte entwickeln

Der besondere Wert “sozialer”, also partizipativer oder gemeinschaftlicher Szenarien-Entwicklung liegt in diesem Prozess der Werte-Amalgamierung. Das gemeinsame Erarbeiten von Szenarien bietet, wenn der Prozess entsprechend gestaltet und unterstützt wird, Gelegenheit und braucht es gleichermassen, sich über Wertvorstellungen, Sichtweisen und Perspektiven auszutauschen. Dabei durchlaufen Szenario-Gruppen unter Umständen Phasen starker Differenzierung, die durch eine stetige Verankerung auf der Sachebene im weiteren Verlauf in der Regel in Integration übergehen. Daraus entstehen Szenarien, die im System die notwendige Verbindlichkeit erzeugen, gleichzeitig Heterogenität zulassen – und somit Basis für ein kohärentes Miteinander sind.

Das Szenario – und der Prozess seiner Entstehung – bilden ein Fundament, von dem aus die Zukunft angegangen und positiv gestaltet werden kann.

Die eigene Zukunft entwerfen

Soziale Szenarien-Entwicklung findet sich bisher vor allem im Bereich der Politikplanung oder wenn es um die Zukunft öffentliche Güter und “Räume” geht. Beispielhaft für den sozialen Wert gemeinschaftlicher Szenarien-Arbeit ist das Projekt “Vision Guatemala”[3], nach Ende des Bürgerkrieges in Guatemala, sowie das Mont-Fleur-Projekt[4], das den gesellschaftlichen und politischen Übergang am Ende der Apartheid in Südafrika mit vorbereitete. Ein anderes Beispiel: die Begleitung “mit Hilfe der systemischen Szenariotechnik eine[r] Gruppe von israelischen und palästinensischen Stadtentwicklern bei dem Versuch, Szenarien für ein friedliches Zusammenleben in Jerusalem zu entwickeln. Diese sollten zur Sensibilisierung für die Entscheidungsträger in den jeweiligen politischen Lagern eingesetzt werden.” [5]

Allen Beispielen gemeinsam ist der hohe Grad, in dem sich die Mitwirkenden mit den diesen Zukunftsbildern identifizieren: Die avisierte Zukunft muss nicht angeeignet werden – sie ist die eigene Zukunft.

Szenarien-Arbeit als Werte-Arbeit

Werte, Visionen und die innere Kultur einer Organisation sind zunehmend deren zentrale Erfolgsfaktoren. Dabei haben Organisationen nicht etwa eine Wahl – ihre innere und äußere Kultur entsteht in unserer vernetzen Welt von alleine. Werte werden immer transportiert, denn Unternehmen kommunizieren immer – und zunehmend immer diverser. Potentiell ist jeder Mitarbeiter, jeder Kunde und jeder Nichtkunde ein interner oder externer Multiplikator – für Geschichten (und somit Wertevermittlung), die zur Kohärenz beitragen oder aber auch enorme Reibungsverluste erzeugen können.

Soziale Szenarienarbeit kann hier einen signifikanten und hocheffizienten Beitrag liefern, diese Prozesse zu bündeln und der Visions- und Werteausrichung einer Organisation Richtung zu geben.

Im gemeinschaftliche Prozess einer Szenarien-Entwicklung, dem Entwerfen einer möglichen Zukunft, entsteht eine Narration derselben – hier wird gemeinsam die Geschichte einer möglichen Zukunft geschrieben. Geschichten bieten Orientierung in einer zunehmend komplexen Welt, sie sind Vermittler von Werten – und entfalten somit Ihre Kraft bei den erfolgsentscheidenden Faktoren, den Mitarbeitern. Das Szenario dient als Kristallisationspunkt einer Werte-Orientierung und gleichzeitig als Prozess, als Katalysator einer gemeinsamen Kultur. Das tut er nicht nur bei denen, die direkt daran teil haben. Wenn hierfür Personen einbezogen werden, die als soziale Knotenpunkte im Netz der Organisation wirken, strahlt dieser Prozess entsprechend weit in diese hinein.

Systemisch denken verbindet

Soziale Szenarientechnik nimmt die Bürde der Zukunftsentwicklung vom einzelkämpfenden Szenarienautor und verlagert sie auf die Schultern einer Arbeitsgemeinschaft. Sie vollzieht einen nurmehr logischen Schritt: Die für Viele gültige Zukunft wird von Vielen (wenn auch nicht immer von Allen) skizziert. Sie verknüpft im Entstehungsprozess mehr Köpfe und Herzen miteinander, wodurch eine viel umfangreichere Wirklichkeit einbezogen – und gemeinsam konstruiert wird.

Soziale Szenarientechnik, also das Erarbeiten einer möglichen Zukunft in Gruppen, kann mit verschiedenen Szenariotechniken durchgeführt werden. Im Hinblick auf die Wirkung der so erarbeiteten Szenarien ergibt sich ein differenziertes Bild.

Lineares Denken fördert Werte-Mosaike

Bei einer linearen Szenarienbildung werden Faktoren definiert, die dann linear in die Zukunft projeziert und rekombiniert werden. Unter dem Versuch, lineare Kausalketten aufzumachen, werden Diskussionen entsprechend geführt. Dabei wird versucht, Grautöne, Unschärfen und Unsicherheiten aus den Modellen herauszuhalten, durch Überzeugen und Überstimmen qua Fachhoheit über einzelne Faktoren.

Doch dem “Überzeugen” und “Überstimmen” steht auch ein “Überzeugt werden” und “Überstimmt werden” gegenüber. Das Szenario zerfällt so, was die Identifizierung der Autoren mit ihm angeht, in ein Mosaik einzelner Faktoren – die von einzelnen getragen, von anderen akzeptiert, von einigen abgelehnt werden. Letztere werden sich innerlich distanzieren. Anstatt einer gemeinsamen Zukunft Vorschub zu leisten, wird durch das Szenario eine Patchwork-Zukunft gefördert, eine Zukunft in Partikularität.

Systemisches Denken fördert Werte-Amalgame

Systemischer Szenarienarbeit[6] setzt auf eine Verknüpfung der Faktoren miteinander. Sie differenziert zunächst zwischen den einzelnen Faktoren und integriert diese dann in einer Systemlandschaft, die vor allem auch die Wirkung einzelner Faktoren auf die anderen Faktoren abbildet (als Wirkgefüge). Die beiden Schritte erlauben nun eine doppelte Identifikation mit den Faktoren: In der Runde der Faktorenauswahl bringt der Einzelne seine Fachkompetenz ein, um diesen Faktor zur Aufnahme in die Systemlandschaft zu verhelfen. Dafür muss er überzeugend argumentieren – seine Identifikation mit dem Faktor muss deutlich artikuliert werden. Da er aber um den späteren Integrationsschritt weiss, wird er dies vor allem auch vor dem Hintergrund dessen tun, wie dieser Faktor ins System eingebunden ist. Im weiteren Schritt, dem gemeinsamen Erstellen der Systemlandschaft, werden dann die Faktoren im Zusammenhang ihrer Wirkung aufeinander betrachtet. Spätestens jetzt beginnt der Fachgebiete überschreitende Dialog, der konsensual geführt werden muss – geht es doch um die Frage: “Was verbindet diese beiden Faktoren?” (“was ist Ihre Wirkung aufeinander und im System?”).

In der systemischen Szenarienarbeit ist somit bereits in der Methodenwahl der soziale, konsensuale Aspekt angelegt. Dieser entfaltet seine Kraft weit über das Erstellen des Szenarios hinaus – wenn daraus Strategien entwickelt und gemeinsam umgesetzt werden sollen, mit denen “Best Cases” angestrebt werden.

Aufwand, der sich lohnt

Die Aufwandsrechnung systemischer Szenarienarbeit ist abhängig vom Detailgrad des zu erstellenden Szenarios.

Zunächst gilt es, das zu betrachtende System festzulegen (ein Land, eine Gesellschaft, eine Organisation, ein Stadtteil, ein Unternehmen, eine Branche, etc). Dann sollte eine Zielfrage für das Szenario formuliert werden (bspw. “Wie sieht die Zukunft unseres Unternehmens aus in 10 Jahren?”, “Wohin entwickelt sich die Europäische Union?”). Dann gilt es, eine Gruppe von Menschen zusammen zu bringen, die Erfahrung und Expertise mit dem gewählten System haben. Bewährt haben sich Kern-Gruppen von 6-10 Teilnehmern pro Szenario. Einzelne Schritte, bspw. das Bestimmen der als wichtig angesehenen Faktoren, können auch mit größeren Teilnehmerzahlen in Fokusgruppen erarbeitet werden, um so einen weiteren Personenkreis am Prozess teilhaben zu lassen. Ebenso können bei sehr komplexen Systemen auch Teilfragen in Teilszenarien erarbeitet werden, die dann zu einer Gesamtschau zusammen geführt werden.

Die eigentliche Erarbeitung der Szenarien als “Best” oder “Worst Cases” nimmt für jede Frage etwa einen Tag in Anspruch, ein bis zwei weitere sollte man für die Verschriftlichung der Ergebnisse einplanen.

Soziale Technik – soziale Gewinne

Der maßgebliche Gewinn sozialer, systemischer Szenarienarbeit liegt in der Qualität der Ergebnisse – auf den verschiedenen Ebenen. Betrachten wir zunächst den Prozess: Systemisch denken heißt, sich verabschieden von einfachen Kausalketten und sich auf die Komplexität von Wirkungen einzulassen – vor allem in menschlichen Systemen. Daraus entsteht in der Regel Bescheidenheit in Bezug auf das, was vorhergesagt und was beeinflusst werden kann. Doch diese Bescheidenheit ist gleichzeitig Grundlage für Wachheit und Offenheit gegenüber der entstehenden Zukunft. Die systemische Szenarienarbeit ist somit der Anfang einer gemeinsamen Reise in die Zukunft – und versucht sich nicht in Endgültigkeit.

Selbsterkenntnis als Weg der schrittweisen Verbesserung

Systemische Szenarienarbeit verändert den Blick eines Systems auf sich selbst. Nicht einzelne Faktoren sind determinierend für unsere Zukunftserwartung, sondern deren Wirken aufeinander, die Beziehung, in der sie zueinander, und zu den sie treibenden Kräften stehen. Beziehungen aber können gestaltet werden – notfalls auch einseitig. Die eigene Organisation, Gruppe, Gesellschaft, das eigene Unternehmen wird in der Regel einbezogen in das zu betrachtende System. Somit dient eine Szenarien-Entwicklung auch als Weg zur Erkenntnis der eigene Position im System, der Beziehungen – und der Handlungsoptionen. Nicht selten geht von einer solchen Erfahrung der gemeinsame Ausbruch aus der Opferzone aus: Dem Erkennen möglicher Zukunften folgt die aktive Zukunftsgestaltung.

Bereits genannt wurde der Wert des gemeinsamen Erarbeitens und der daraus entstehenden Identifikation der einzelnen Teilnehmer mit dem Zukunftsbild. Dieses wirkt weit über die Gruppe hinaus – diejenigen, die das Szenario erarbeitet haben, sind – wenn sie Knoten eines sozialen Netzes sind, ihrerseits Identifikationspersonen und agieren gleichzeitig als Botschafter und Multiplikatoren der erarbeiteten Szenarien.

Soziale Szenarien sind Anfänge

Gewinne sind auch zu verbuchen, was die Textform des erarbeiteten Szenarios angeht. An dieser Stelle hilft eine Erkenntnis, die John Maynard Keynes zugesprochen wird: ““It is better to be roughly right, than precisely wrong!” (Es ist besser, annährend richtig zu liegen, als genau daneben!).

Szenarien können maximal Annäherungen sein an eine entstehende Wirklichkeit. Soziale Szenarienarbeit unterstützt durch den Austausch derjenigen, die an ihrer Entwicklung beteiligt sind, diese Annäherung. Dabei sind die Methoden systemischer Szenarienentwicklung besonders geeignet, diesen Prozess konsensual ablaufen zu lassen: Die Annäherung wird somit eine gemeinsam bestimmte Annäherung, sie wird als gelungenes Ergebnis gewertet, nicht als hinzunehmender Kompromiss. Dieser “Geist” wird auch auf Textebene erkennbar. Formulierungen transportieren das Positive der Annäherung. Klassische, lineare Szenarienentwicklung hingegen trägt häufig das Risiko vermeintlicher Perfektion mit sich: Sie versucht eine Finalität in Bezug auf die Zukunft zu vermitteln – und somit eigentlich bereits das Ende derselben…

Mit offenem Methodenset schrittweise zum Szenario Soziale systemische Szenarienentwicklung geschieht schrittweise:

  1. Wahl des Systems für das ein Szenario entwickelt werden soll, und zu welchem Zweck (wozu) dieses Szenario gemacht wird. Daraus ergibt sich die Zusammenstellung derer, die das Szenario-erarbeiten sowie die Ausgangsfrage. Man frage sich also: “Für welches System macht wer ein Szenario wozu?”

  2. Bestimmen der vermuteten Schlüsselfaktoren Diese Faktoren können sowohl Akteure sein (“unser Unternehmen”) als auch Sachfaktoren (“der Ölpreis”). Sie sollten in Ihrer Anzahl beschränkt (6-10 Faktoren haben sich bewährt) und möglichst genau definiert werden, um eine präzise Argumentation im weiteren Verlauf zu fördern.

  3. Faktoren in ihren Wirk-Zusammenhang bringen Dies geschieht durch eine Einflußmatrix, aus der eine Systemlandschaft entwickelt wird.

  4. Analyse des Systemmodell Die zentralen Leitfaktoren (die das System am stärksten prägen), werden daraus abgeleitet.

  5. Von der Analyse zur narrativen Synthese In einem “kommentierten Spaziergang” durch das Systemmodell werden Zusammenhänge auf Ihre Plausibilität getestet: “Wenn der Ölpreis steigt, werden dadurch…, vor allem wenn Faktor X folgenden Zustand annimmt…”)

  6. Verdichtung der Faktoren-Variationen zu Szenarien Die Faktoren werden in ihrer Varianz geordnet (positiv, neutral, negativ), die daraus erwarteten Wirkungen dann zu zusammenhängenden und wahrscheinlichen Szenarien verdichtet. Optional werden auch die treibenden Kräfte hinter der Faktorenvarianz mit betrachtet und im Rahmen einer vertieften Analyse einbezogen.

  7. Entwurf einer wünschenswerten Zukunft Nun werden Strategieempfehlungen ausgesprochen, die einem “Best Case” Szenario förderlich sind oder helfen, “Worst Cases” abzuwenden.

 

Wenn auch Sie mit Sozialen Szenarien arbeiten wollen, oder noch weitere Fragen dazu haben, können Sie hier Kontakt mit mir aufnehmen!

  1. [1] Sozial wird hier im gleichen Sinne benutzt wie in etwa bei dem Ausdruck “Social media”. Gemeint ist in etwa: “in Interaktion mehrerer, sich zusammengehörig fühlender Menschen”
  2. [2] Vergleichen Sie die Zahl der Menschen, die Ihrer Großmutter an einem Tag begegnet ist, mit der Zahl der Menschen, mit denen Sie an einem Tag im Austausch stehen – per e-Mail, Telefon, im direkten Kontakt.
  3. [3] Mehr dazu beispielsweise hier: http://www.scribd.com/doc/14747708/Vision-Guatemala-Learning-History#archive
  4. [4] Eine Dokumentation findet sich hier: http://www.generonconsulting.com/publications/papers/pdfs/Mont%20Fleur.pdf
  5. [5] Beschrieben im Newsletter 11/2011 der Firma denkmodell® GmbH: http://www.denkmodell.de/WebObjects/wwwDenkmodell.woa/cms/1502029/17G_Szenarien.html
  6. [6] Die Methoden zur Systemischen Szenarienentwicklung basieren auf Ideen und Methoden beispielsweise von Frederic Vester (http://de.wikipedia.org/wiki/Frederic_Vester) und Tony Buzan (http://de.wikipedia.org/wiki/Tony_Buzan) und wurde als Methodenset maßgeblich von der denkmodell® GmbH in Berlin entwickelt. Sie wurden in einem rechtlich geschützten Methodenset zusammengefasst (Sinfonie®) die sich zur Planung von Veränderungsvorhaben in komplexen Systemen anbietet. Eine ausführliche Beschreibung findet sich hier: http://www.denkmodell.de/WebObjects/wwwDenkmodell.woa/cms/1502029/17G_Szenarien.html

    Dank an dieser Steller einem der Urheber des Methodensets, Dirk Jung von der denkmodell® GmbH für die kritische Begleitung meines Textes.